从基于项目的拨款转向以基于产品团队的拨款，是一项重大的文化和运营变革，但这可以改善与业务伙伴的关系，降低成本，以更高效的方式提供更高质量的产品。  随着技术部门从传统的项目管理框架转向将IT作为一种产品来对待，这引发了对技术计划应该如何获得资金的更广泛的重新思考。  在现有的“计划、构建、运行”模型下，业务单元会首先向IT发送项目需求。然后，由IT团队来评估项目成本，与业务部门合作，就预算达成一致，然后开始工作。  但这种设置会有几个缺陷，阻碍敏捷性，并使所有相关人员都感到头痛。成本估算通常会发生在项目范围被真正评估和理解之前，而计划中的任何变更都要经过一个艰苦的变更控制过程。更重要的是，这些项目的资金通常会被锁定在一个财政年度，而不考虑企业优先事项的变化或市场动态的变化。  为了实现以产品为中心的运营模式的好处，融资模式也必须转变。团队不是根据估计的要求来为项目提供特定时间的资金，而是按年度来为团队提供资金(也称为“永久性资金”)。这为IT产品团队提供了稳定的资金，让其可以根据业务变化的需要重新分配这些资金。它还允许团队花费时间来减少技术债务或改进他们认为合适的内部流程，从长远来看可以提高生产力和质量。  “我们必须调整治理、支出模式和优先次序，”Intuit的CIO Atticus Tysen在2019年的一次小组讨论中表示。“在年初确定预算，然后努力推进，并将其与业务案例一起交付的日子已经结束了。这已经过时了。”  业务部门的领导可能会怀疑：为什么要预先支付比我们现在需要的更多的服务费用呢?仔细观察就会发现，这种模式通常会为每一美元的支出带来更多的价值。例如：  •永久性的资金支持使专门的团队能够对整个产品生命周期(从推出到结束)承担起端到端的责任。这种结构可以鼓励团队开发更多的领域知识，并优先考虑可重用性和技术债务的减少，这也可以改进技术资产并在未来的迭代中获得红利。  •与业务单元将业务需求“扔到墙外”的IT不同，业务团队直接与产品团队合作，共同制定产品路线图，并在想法在待办事项中确定优先级之前验证其价值、可用性、可行性和可操作性。  •持续的资金支持促进了更大的自主性和授权，因为跨职能团队将能够负责决定代表企业进行投资的方式。  •进度是根据所取得的业务结果来衡量的，并且在没有变更控制过程的情况下，业务可以停止或重新分配永久的资金。  敏捷化的第一步  改变旧的融资方式和适应新的融资模式似乎是一项艰巨的任务，但你可以从以下的几个步骤开始：  建立基准  首先，建立衡量资金转移有效性的基准。一个技术**者在转变的时候必须考虑到服务的所有方面。对业务有很大影响的两个改进领域是服务质量和价格。为了建立服务质量的基线，度量诸如周期时间、缺陷、净启动者得分和受IT解决方案严重影响的关键业务指标是很重要的。  价格基准有点难以确定。我们找到的直接的方法是查看上一个财年完成的项目，并记录完成这些项目所需的资源。从团队成员的薪酬总额(工资加上福利)开始，再加上管理费用(每个员工的硬件/软件成本，许可证等等)然后根据交付的业务价值进行沟通。例如，“项目A使用6个全职员工的成本为120万美元，并将销售助理的生产率提高了10%”。当用这种方式表达时，你的听众将清楚地了解到交付的内容和成本。当您转向永久性融资并需要证明其影响时，这一清晰的每项业务的成果成本基线将作为一个有用的比较。  与成熟的团队一起领导  向新融资模式的转变，将是所有商业**都能看到的。为了创造成功机会，就要选择合适的团队来尝试这种转变。早期采用的候选人是那些知道自己在产品运营模型中