在即将发布的《为数字化而设计》一书中，其作者指出，要想在数字化领域胜出，需要的不仅仅是对社交、移动、分析、云计算和物联网的精通。它还需要你愿意去尝试和创造新的数字化价值主张。
在《为数字化而设计：如何构建你的企业以获得持续的成功》一书中，Jeanne Ross、Cynthia Beath和Martin Mocker为企业提供了一个当代的数字化模型。那些能够获得它的人将拥有“获胜的权利”，而那些不能获得它的人将会越来越多地发现自己将受到一波又一波的数字化干扰的影响。
有趣的是，作者们不仅主张了架构的重要性，还主张修改管理理论。这使得这本书也与对数字化转型感兴趣的IT专业人士和商业领袖相关。
环境已经改变了
这本书的作者表示，如今的企业正在受到数字技术的轰炸。作为一个助记符，可以用SMACIT来代表社交、移动、分析、云和物联网。作者声称--正如我们所看到的--数字技术已经成为了游戏规则的改变者，因为它们提供了三种商业能力--无处不在的数据、无限的连接和巨大的处理能力。
如果在跨越数字鸿沟的过程中存在业务中断的可能性，那么就可能是发生在这一点上。首席执行官和首席信息官必须共同努力，通过数字技术来创造业务优势。他们需要使他们的企业能够重新构想和改变他们对客户的企业价值主张。
通用电气就是一个很好的例子。当通用航空公司制造出可以传输喷气发动机状况数据的喷气发动机时，通用电气的首席执行官就问，所有这些数据为通用电气提供了什么优势。经过思考，通用电气从销售喷气发动机转向了销售保持飞机飞行的服务--这完全改变了它们对客户的价值主张。
公司的目标变的越来越需要弄清楚如何重新想象现有的产品和服务了。这样做将创造更好的客户体验和新功能，并增加收入和客户满意度。作者说，数字产品是信息丰富的解决方案，被包装在了无缝、个性化的客户体验中。总之，数字技术可以提高运营效率，同时引入新的收入来源。
作者认为，遗留业务的难题在于，如何将文化、洞察力和能力整合在一起，将一家成功的前数字化公司转变为一家灵活、创新的数字化企业。根据麻省理工学院的信息系统研究中心的数据，大约四分之三的遗留业务要么被锁在了筒仓里，要么只是用“管道胶带”和“创可贴”连接着他们的业务。现实是，大多数传统企业都不会跨越数字鸿沟。用作者的话说，它们原本就不是为数字化而设计的。
对于这些遗留组织来说，人员、流程和技术之间的交互限制了他们学习、抛弃、增强、重新配置和扩大规模的能力。这与Gary Hamel的建议相似，即管理实践需要彻底改变。Hamel认为，现在是挑战长期以来束缚创新的正统管理观念的时候了。这是作者在书中想要努力解决的一个难题。
问题的一部分在于，成功的公司无法抛弃那些曾经让他们成功的价值主张。例如，在许多软件企业中，软件许可模式已经被证明是一个很难戒掉的习惯。我的一个私人雇主的目标是改变他们的商业模式，但投资者的财务目标使他们无法与新时代的软件公司竞争。Ian Mitroff说，问题在于，失败的种子是在公司最初的成功中被发现的。类似这样的公司越来越多了。问题在于，相对于新进入者，现有企业已经变得更加厌恶风险了。
作者认为，想要保持市场地位的成功企业需要数字化的企业设计--包括人员、流程和技术--来定义价值主张，并交付从数字技术能力中获得的产品。他们表示，数字业务设计将稳定的业务(核心能力、企业流程和主数据结构)与定期变化的业务(数字产品、团队目标、应用程序和技能)区分开来。其核心目标应该是使一家公司变得敏捷，以便它能够创建一个创新的、不断发展的数字产品组合，以响应快速变化的技术和客户需求。
这对许多公司来说可能是一大步，因为它说所有的公司都是数字软件公司，正